Отобрать и привлечь квалифицированный и работоспособный персонал в медицинскую компанию – важный и ответственный этап. Для его реализации лечебным учреждением или аптечной сетью могут быть потрачены большие усилия и финансовые ресурсы. Однако все эти затраты могут оказаться малоэффективными и даже бесполезными при значительной текучести кадров, когда недавно принятые сотрудники покидают свои рабочие места.
Высокая текучесть кадров – тревожный сигнал, свидетельствующий о неудовлетворительном состоянии дел в компании, о слабой работе кадровой службы и владельцев медицинского бизнеса. Опасность и разрушительность данного процесса состоит в следующем:
- частая сменяемость кадров препятствует созданию благоприятного морального климата в коллективе, формированию сплоченной команды сотрудников, способных решать сложные медицинские, маркетинговые и технологические задачи;
- чрезмерная текучесть кадров особенно деструктивна в среде квалифицированных медицинских работников. Найти им адекватную замену бывает очень нелегко и весьма обременительно для компании. Уход квалифицированных сотрудников чреват тем, что:
а) нарушается процесс передачи опыта и профессионального мастерства молодым работникам;
б) за счет ушедших работников усиливается кадровый состав конкурирующих фирм;
в) среди сотрудников лечебного учреждения создается атмосфера неуверенности в завтрашнем дне и благоприятных перспективах бизнеса.
- высокая текучесть кадров создает компании негативно окрашенную известность, формирует в кругах общественности и коллег плохую репутацию, создает почву для слухов и домыслов.
Учитывая отрицательное воздействие текучести кадров на корпоративный имидж и монетарные показатели, менеджмент фирмы пытается минимизировать это явление до приемлемого уровня. С целью удержания и закрепления на предприятии кадров проводится анализ создавшегося положения и разрабатываются соответствующие меры.
В основу анализа нестабильности кадрового состава закладываются данные о настроениях в трудовом коллективе, причинах увольнений, удовлетворенности сотрудников условиями и содержанием работы. Выявляются указанные настроения путем собеседования, опроса или анонимного анкетирования. При этом следует учитывать то обстоятельство, что увольнение сотрудников по собственному желанию – это лишь явное проявление действия каких-либо латентных факторов – неудовлетворенности работой или ее условиями, более высокой оплатой труда у конкурентов или в других отраслях экономики и проч.
Так или иначе, руководству медицинской компании приходится предпринимать меры по закреплению и удержанию персонала. Суть этой работы не сводится к механическому увеличению заработной платы недовольным. В ее основе – выяснение интересов и уровня притязаний работников всех уровней и категорий, сопоставление их с имеющимися в компании возможностями, и, наконец, реализация мер, направленных на смягчение возникших противоречий.
Как правило, интересы наемного персонала имеют универсальный характер и выражаются в следующем:
- В хорошей оплате труда, а также в перспективах ее постоянного повышения;
- В надлежащих условиях труда (обеспечения необходимым оборудованием, гигиены труда, комфортных условий работы);
- В возможности самореализации;
- В интересе к выполняемой работе;
- В уважении со стороны руководителей, пациентов и коллег;
- В наличии перспектив в карьерном росте;
- В социальной поддержке со стороны фирмы (предоставлении транспорта, питания, зарубежных стажировок, организации отдыха, предоставление жилья, дополнительного пенсионного страхования и проч.).
Конечно, полное удовлетворение всех запросов работника – задача практически невыполнимая, на это у подавляющего большинства компаний не хватит ни сил, ни ресурсов. Но в таком ракурсе задача и не ставится, она состоит в другом – найти оптимальное сочетание интересов фирмы и персонала. Забота работодателя о наемных работниках создает предпосылки для закрепления и удержания персонала с одной стороны, и эффективности труда – с другой.
В системе стимулов к эффективному труду приоритет имеет оплата труда. Деньги, как всеобщий эквивалент, воплощают в себе ценность труда сотрудника, компенсируют ему неудобства и издержки работы на той или иной должности. Поэтому денежное вознаграждение имеет для работника ведущее значение. Каким оно должно быть?
На первый взгляд, все просто – кто лучше работает, тот больше зарабатывает. Однако за внешней простотой скрываются серьезные трудности: кто и как должен оценивать количество и качество труда сотрудников, вклад каждого в общее дело. Особенно возрастают трудности при оценке интеллектуального труда. Как, например, адекватно оценить труд врача, медсестры или менеджера? В практике современного медицинского бизнеса применяется несколько базовых систем оплаты труда.
- Повременная форма оплаты труда. При повременной форме оплаты труда заработок работнику начисляется в зависимости от количества проработанного времени и тарифной ставки. Практикуется также система назначения должностных окладов. Например, врачам клиники устанавливаются должностные оклады, которые увеличиваются по мере роста их квалификации и опыта. Оплата производится либо за полный месяц работы (помесячная оплата), либо за день (поденная) или час (почасовая).
Повременная форма оплаты труда довольно широко используется в медицинском бизнесе. Ее несомненным достоинством является то, что при такой системе удается найти определенный компромисс в оплате отработанного времени с количеством и качеством труда работника. В то же время очевиден и существенный недостаток повременной формы оплаты труда. Он состоит в том, что оплата производится за фактически отработанные часы или дни; при этом интенсивность и эмоциональная нагрузка труда не учитывается и материально не вознаграждается.
В определенной степени избавиться от этого недостатка позволяет введение в повременную форму оплату труда системы надбавок и премий за конечные результаты труда. Данная форма оплаты труда получила название повременно-премиальной. Такая форма предусматривает получение работниками дополнительного вознаграждения (премии), которое выплачивается, как правило, в процентах к оплате труда и начисляется за фактически отработанное время. Премия выплачивается работникам по итогам месяца, квартала, года.
- Сдельная форма оплаты труда. При сдельной форме оплаты труда заработная плата работникам начисляется за фактически выполненную работу на основе установленных расценок за единицу продукции. Сдельная форма оплаты труда имеет несколько разновидностей, среди которых различают:
- Прямую сдельную;
- Сдельно-прогрессивную;
- Косвенную;
- Сдельно-премиальную.
Коротко остановимся на каждой из указанных форм.
Прямая сдельная оплата труда представляет собой наиболее рафинированную форму сдельщины. Ее основной принцип – «сколько сделал, столько получил». При этом совершенно не принимается в расчет, сколько времени работник затрачивает на производство единицы труда, не учитываются условия труда и применяемые технологии. Важен только конечный результат, по которому производится оплата.
Сдельно-прогрессивная оплата труда отличается от прямой сдельной тем, что стимулирует производство добавочных единиц продукции, то есть оплата произведенных дополнительных единиц продукции свыше нормы производится по повышенным расценкам.
Косвенная форма оплаты труда, как правило, применяется к вспомогательному персоналу, обеспечивающему основные работы. Заработок такого вспомогательного работника привязан к оплате труда сдельщика целиком или частично. Например, обслуживающий персонал медицинского учреждения получит за свой труд различное вознаграждение в зависимости от того, какую прибыль получит компания по итогам года.
Сдельно-премиальная форма оплаты труда сочетает прямую сдельщину с системой надбавок и премий.
Сдельная оплата труда может быть индивидуальной и коллективной. При индивидуальной форме сдельной оплаты труда заработок сотрудника пропорционален индивидуальной выработке, а при коллективной – оплата труда каждого исполнителя зависит от конечных результатов коллектива работников (структурного подразделения или фирмы в целом). Оплата труда при этом производится двумя способами: по индивидуальным расценкам и по комплексным расценкам, установленным для персонала в целом.
- Аккордная форма оплаты труда. Термин «аккордная» форма оплаты труда происходит от французского слова accord – согласие; согласие сторон. При аккордной системе оплаты труда стороны оговаривают сроки выполнения работы, ее качество и общую стоимость (поэтому данную форму оплаты труда также называют договорной). Премию в большинстве случаев выплачивают за сокращение сроков выполнения работ. Аккордная система оплаты труда может применяться в тех случаях, когда возникает необходимость в срочном выполнении разовых работ или при комплексном предоставлении пациентам пакетов медицинских услуг.
Для закрепления и удержания персонала во многих медицинских компаниях в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название соцпакетов. Обычно соцпакеты представляют собой набор инструментов материального обеспечения сотрудников фирмы, который улучшает их самоощущение, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав соцпакета, как правило, входят:
- Внутрифирменная система дополнительного пенсионного обеспечения. Посредством перечисления финансовых средств в негосударственные пенсионные фонды компания обеспечивает своим сотрудникам еще одну пенсию по достижении определенного возраста;
- Пакет медицинских услуг, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях;
- Бесплатное питание и внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов);
- Помощь в приобретении жилья (покупку фирмой готовых квартир, коттеджей или предоставлением льгот или предоставление льготного кредита на приобретение жилья);
- Оплата транспортных услуг, коммунальных платежей, отдыха сотрудников.
Довольно большое число владельцев негосударственных медицинских компаний и организаторов муниципального медицинского бизнеса считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки работников излишни, затратны и пригодны лишь для социализма. Подобная точка зрения ошибочна, так как современный медицинский бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности труда, повышения качества и конкурентоспособности производимых медицинских услуг. Иными словами, финансовые средства, направленные на социальную поддержку персонала, следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции в человеческий фактор.
Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводи-тельному труду, а также в аспекте его закрепления в компании, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Мы уже упоминали выше, что сотрудники фирмы нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе. В определенной мере решить эту важнейшую задачу помогают инструменты морального поощрения. К их числу относятся: похвала, благодарность, награждение дипломом, памятным подарком, внутрикорпоративным почетным званием. Высокое стимулирующее значение имеет предоставление сотрудников на Доске почета, признание лучшим по профессии, предоставление стажировки в зарубежные фирмы и организации.
