В условиях быстро меняющегося спроса на продукцию большинства секторов предпринимательской деятельности, в атмосфере жесткой конкуренции за потребителя и долю рынка, предприятиям всех форм собственности приходится вести напряженную каждодневную борьбу за повышение качества и снижение себестоимости производимых товаров и услуг. Любое ослабление борьбы, самоуспокоенность и благодушие наказываются рынком. За счет новых идей, технологий, маркетинговых ходов конкуренты стремительно уходят вперед, и догнать их не всегда представляется возможным.
Одним из важнейших факторов обеспечения лидерства компании на рынке является качественный персонал – образованный, квалифицированный, хорошо знающий состояние дел в своей отрасли, а также идеи и технологии, применяемые компаниями-конкурентами. Отобрать такой персонал, обучить, воспитать и переподготовить – задача первостепенной важности для всякой фирмы.
Чем вызывается необходимость подготовки и переподготовки персонала и можно ли обойтись без этих компонентов? Для того, чтобы адекватно ответить на эти вопросы, следует обратиться к рассмотрению баланса затрат, рисков и полезных эффектов от подготовки и переподготовки кадров.
Известно, что для надлежащего выполнения работником своих профессиональных обязанностей он должен обладать определенным запасом знаний, умений и навыков. Это положение является неизменно действующим императивом для всех профессий – как физического, так и интеллектуального характера. Даже, казалось бы, в самых несложных видах деятельности – в профессиях грузчика или продавца – существуют свои особенности и секреты мастерства, которые позволяют добиваться весьма разных результатов в работе.
Именно этот аспект – достижение высоких результатов в работе обученных и образованных сотрудников интересует предпринимателя в первую очередь. При этом владелец бизнеса всегда мысленно взвешивает на незримых весах затраты, связанные с обучением персонала и выгоды, приносимые качественно подготовленными работниками (см. рис.1).
Рис.1. Баланс затрат и потенциальных выгод от обучения персонала.
Как видно из рис.1, главный положительный эффект от подготовки персонала – это получение новых знаний и умений, которые продуцируют новые идеи, подходы, усовершенствования производственных и управленческих процессов. В результате – повышение производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции, рост конкурентоспособности предприятия.
Однако не всегда теоретически правильно выстроенная схема инвестиций в обучение персонала дает ожидаемые положительные эффекты. Зачастую на каких-то ее этапах происходят незапланированные сбои и потери – например, уход подготовленных за счет компании сотрудников к конкурентам или открытие ими собственного бизнеса (см. рис.2).
Рис.2. Механизм воздействия процесса обучения персонала на результаты работы компании.
Неочевидна также трансформация полученных умений и знаний в новые подходы и идеи; здесь многое зависит от личностных качеств обучаемых сотрудников (обучаемость, креативность, творческое переосмысление знаний), от их интереса и желания учиться, а также от возможности реализовать на практике задуманное (т.е. от соответствующих условий и микроклимата в коллективе).
Иными словами, предпринимателю при принятии решения о подготовке и переподготовке персонала приходится действовать селективно с целью минимизации рисков возможных финансовых и кадровых потерь. На этой чаше весов (затрат и рисков – рис.1) лежит высокая стоимость обучения, нецелевая или некачественная подготовка персонала, слабая обучаемость сотрудников или их незаинтересованность в получении новых знаний и умений. Стремясь минимизировать данные риски, работодатели пытаются обезопасить себя следующими мерами:
- Стараются принимать на работу сотрудников с высокими базовыми знаниями, умениями (опытом) и уровнем образования. Собственные затраты компании на подготовку и переподготовку персонала в этом случае сокращаются;
- Активно содействуют самоподготовке и самообучению персонала – предоставляют специальную литературу, компьютеры, учебные видеоматериалы, выделяют гранты на обучение и научные исследования;
- Взыскивают с работников затраченные на обучение и переподготовку суммы в случае их досрочного увольнения;
- Организуют систему коучинга (от англ. coaching – наставничество) и стажировки с целью вторичной передачи знаний и навыков от подготовленного сотрудника к другим работникам фирмы.
Несмотря на существующие риски и недоверие (как к собственным работникам, так и учреждениям образования), работодатели все же идут на затраты по подготовке и переподготовке своего персонала. Этот выбор связан с тем, что у предпринимателей и собственников компаний, по сути дела, нет иного пути в деле постоянного совершенствования сотрудников предприятия, адаптации бизнеса к меняющимся условиям рынка. Экономия на обучении персонала приводит в среднесрочной и долговременной перспективе к застою в работе, излишнему консерватизму, узости мышления и нежеланию что-либо менять. Все это чревато утратой конкурентоспособности и банкротством.
Когда владельцем бизнеса сделан акцент на качественную подготовку и переподготовку персонала, им может быть избран вариант внешнего или внутреннего обучения. Не исключен также и комбинированный вариант.
К внешнему относят любой вид обучения, производимый сторонними организациями на предприятии-заказчике или за его пределами. Подготовкой и переподготовкой персонала занимаются различные образовательные учреждения, отраслевые институты повышения квалификации, бизнес-школы и индивидуальные бизнес-тренеры. Длительность курса обучения варьируется в широких пределах – от нескольких часов до нескольких лет. Внешнее профессиональное обучение весьма полезно для персонала – в процессе учебы сотрудники пополняют багаж знаний, общаются, обмениваются мнениями и опытом, дискутируют. В то же время характерным недостатком обучения сторонними организациями является известная академичность предоставляемых знаний, их оторванность от торговой и промышленной практики предприятия-клиента.
Такого рода недостатки – вещь общераспространенная, избежать их можно лишь за счет специализации обучения. Но тогда образовательное учреждение теряет свою универсальность, а вместе с ней и большую часть других клиентов. Кроме того, специализация требует существенного увеличения расходов на подготовку и постоянную модернизацию соответствующих курсов, на привлечение лекторов-специалистов, на сбор и обработку узкоспециализированной информации.
Компенсировать недостатки внешнего обучения фирмы стремятся за счет организации собственных методик и способов подготовки персонала. Подключая к процессу подготовки и переподготовки кадров внутренние ресурсы предприятия, руководство фирмы пытается, в первую очередь, устранить излишнюю академичность преподаваемых дисциплин, связать весь учебный процесс со спецификой собственных бизнес-процедур, привлечь к чтению лекций лучших специалистов из числа руководителей компании и наиболее компетентных государственных чиновников. В современной бизнес-практике все чаще стали использоваться именно такие формы обучения (как в виде основных, так и дополнительных), которые оформляются в виде корпоративных университетов.
Организация собственного корпоративного университета – дело дорогостоящее и по силам далеко не каждой компании. Малые и средние предприятия из-за ограниченности финансовых возможностей используют более доступные и простые формы подготовки и переподготовки персонала. В частности, они прибегают к инструментам внутренней передачи знаний и обмена опытом (через ученичество, совмещение рабочих мест, ротацию сотрудников), аттестациям и периодической проверки знаний, созданию мотивации для повышения квалификации и классности работников предприятия. Перечисленные способы и формы подготовки и переподготовки персонала не требуют сколько-нибудь значительных финансовых расходов, но при надлежащей организации и постановке дела оказываются весьма продуктивными.
Увольнения и санкции. Сокращение персонала. Эффективная работа любого предприятия в долгосрочном периоде невозможна без ротации кадрового состава, – со временем часть сотрудников покидает компанию по собственной инициативе (из-за смены места жительства, по семейным обстоятельствам, в связи с уходом на пенсию и проч.), или по инициативе администрации (из-за неудовлетворительной работы или по сокращению штатов). Персонал фирмы, таким образом, постоянно находится в движении, меняется количественно и качественно.
Увольнение в процессе обновления персонала фирмы является очень важным экономическим и психологическим моментом – от того, насколько обоснованно и точно применяется этот мощный инструмент, зависит деловая обстановка в коллективе, уверенность сотрудников в завтрашнем дне, трудовая дисциплина в целом (см. рис.3).
Рис.3. Увольнение в системе трудовых отношений.
Как видно из представленной схемы, функции увольнения в системе трудовых отношений весьма весомы и разнообразны. Увольнение или угроза увольнения выступает важным фактором поддержания трудовой дисциплины, исполнительности и субординации работников. Несомненно, увольнение является крайней мерой воздействия на нерадивых и недисциплинированных работников. В системе санкций администрацией компании вначале используются такие инструменты, как замечание, выговор или строгий выговор. Руководитель компании приказом по предприятию объявляет соответствующую меру взыскания и указывает причину ее наложения. В случае повторного или неоднократного нарушения трудовой дисциплины (опозданий, халатного отношения к своим должностным обязанностям, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии и проч.) с работником-нарушителем прерывается трудовое соглашение (контракт) по инициативе администрации.
В то же время увольнение не всегда обоснованно применяется руководством фирмы по отношению к персоналу. Увольняя какого-либо сотрудника по надуманному предлогу, руководитель может действовать из личной неприязни, из-за «излишней» честности или активности работника, из-за выдвижения работником требований по улучшению условий труда, повышения зарплаты и прочих причин. В складывающейся ситуации работодатель и наемный работник оказываются в неравном положении: администрация может увольнять работника, а он администрацию – нет. Поэтому во многих странах мира наемные работники объединяются в профсоюзные организации, главная цель которых – отстаивать интересы каждого сотрудника предприятия. А так как увольнение – мера крайняя, лишающая наемных работников средств к существованию, то расторжение трудового договора с сотрудниками по инициативе администрации – предмет пристального внимания со стороны профсоюзов.
Угроза потери хорошо оплачиваемой работы положительно отражается на мотивации к высокопроизводительному труду. Сотрудники дорожат своим местом и потому стараются работать так, чтобы к ним не было претензий со стороны коллег и руководителей. Подчас работодатели злоупотребляют опасениями персонала потерять работу и объявляют, что любые требования повышения зарплаты и улучшения условий труда, кратковременные или длительные забастовки приведут к локауту (от англ. lock—out – запирать дверь перед кем-нибудь), т.е. закрытию производства и переводу его в другой регион или страну.
Количество увольнений за определенный период времени (месяц, полугодие, год) – важный обобщающий критерий, за общими цифрами которого скрывается целый спектр иных показателей экономического, психологического и социального характера. Высокое значение коэффициента увольняемости по собственному желанию свидетельствует о неблагоприятной обстановке на предприятии – о низкой заработной плате, о нездоровом психологическом климате, о слабых перспективах профессионального и карьерного роста, о неудовлетворенности трудом и т.п. И, напротив, низкий уровень увольняемости свидетельствует, как правило, о стабильном кадровом составе предприятия, о достаточном уровне оплаты труда и социальных гарантий персоналу, о благоприятных перспективах развития предприятия. Иными словами, повышенная или пониженная текучесть кадров – комплексный и легко отслеживаемый критерий, по которому можно судить о состоянии дел на отдельном предприятии или в целой отрасли.
Наконец, увольнение – один из способов поддержания конкурентоспособности компании в периоды кризиса. Из экономической теории и практики известно, что рыночная экономика развивается не равномерно, а циклически, когда фаза подъема сменяется спадом хозяйственной деятельности. Такая цикличность свойственна как экономике в целом, так и отдельным ее отраслям – одни из них динамично развиваются, другие находятся в состоянии застоя и рецессии.
Когда компания по каким-либо причинам внешнего или внутреннего характера попадает в полосу спада, ее финансово-хозяйственные показатели начинают быстро ухудшаться – снижается величина прибыли, объемы продаж, растут издержки и долги. В такой ситуации у фирмы есть два пути: 1) ничего не предпринимать и неотвратимо двигаться к банкротству; 2) попытаться переломить ситуацию и за счет использования всех имеющихся ресурсов вернуться к прибыльной работе предприятия.
Подавляющее большинство компаний предпочитают второй вариант, переходя к антикризисному управлению предприятием. В программах антикризисного управления ведущее место, как правило, занимают мероприятия по снижению издержек производства, которые позволяют поднять рентабельность бизнеса и повысить его конкурентоспособность. А так как затраты на выплату зарплаты персоналу одна из основных статей издержек производства, то компания вынужденно становится на путь сокращения штатов.
В развитых странах этот вопрос непременно обсуждается и согласовывается с профсоюзной организацией. Иногда в качестве альтернативы увольнениям используются схемы солидарного поведения. Например, чтобы избежать массовых увольнений в автомобилестроительной компании «Opel» персонал согласился с целью снижения издержек перейти с 35-ти на 40-часовую рабочую неделю без повышения оплаты труда. Было также принято решение о сокращении оплаты ночных и сверхурочных работ. Аналогичная ситуация сложилась в 2004 г. в авиакомпании «Alitalia». Профсоюзы были поставлены перед дилеммой – или сокращений 25% персонала или увеличение объема летных часов для пилотов с 477 до 900 час. в год. Только таким способом компания может повысить производительность труда и увеличить свою конкурентоспособность. Но даже при принятии условий администрации частичное сокращение персонала не исключается и чаще всего увольнения неизбежны. Особенно рельефно это проявилось в период мирового финансово-экономического кризиса 2008-2011 гг. Так, например, в США уровень безработицы резко возрос до 10,1% и лишь к началу 2011 г. снизился до 9,6%. При этом компании промышленного сектора и сферы услуг в 2010 и 2011 г. показывали наилучшие результаты по росту прибыли и производительности труда.
При сокращении штатов руководство компании оказывается в весьма затруднительном положении, так как приходится прибегать к увольнению сотрудников, к которым нет претензий ни в профессиональном, ни в дисциплинарном плане.
Мировой бизнес-практикой в последние десятилетия наработан определенный опыт сокращения штатов по наименее болезненным сценариям, когда и работодатель и наемные работники пытаются находить компромиссные варианты. Их смысл заключается в следующем:
- Для умиротворения рабочих и менеджеров руководство фирмы выплачивает им значительные выходные пособия, которые позволяют частично или полностью компенсировать неудобства и издержки, связанные с увольнением. Метод получил название «golden parachutes» (золотые парашюты) или «golden handshake» (золотое рукопожатие) в связи с тем, что деньги позволяют смягчить удар от увольнения.
- С целью уменьшения обид и негативных реакций персонал фирмы сокращается по открытым и всем понятным правилам, с которыми каждый работник знакомится заранее. К числу таких правил относится метод LIFO (Last In First Out – последним принят – первым уволен). С целью сохранения кадрового ядра с наибольшим опытом, знаниями и навыками, руководство фирмы в первую очередь расстается с теми сотрудниками, которые только недавно были приняты на работу. Таким образом поддерживается принцип справедливости, который позволяет сглаживать недовольство увольняемых и членов их семей.
Помимо указанных используются и другие инструменты демпфирования негативных последствий от увольнений. Так, во избежание массовых увольнений применяются варианты перевода сотрудников в дочерние подразделения компании или ее филиалы; работникам предлагается переобучение и трудоустройство по другим профессиям. Иногда уволенным сотрудникам гарантируется первоочередной прием на работу в случае улучшения ситуации и нового расширения штатов. Подобные мероприятия, безусловно, увеличивают расходы компании в сложный для нее период. Однако сбережение репутации и имиджа фирмы, забота о людях – это может быть важнее потраченных денег.
