Одним из наиболее существенных препятствий для динамично развивающегося бизнеса является проблема адекватного управления предпринимательской деятельностью, правильного распределения имеющихся ресурсов, взаимодействия с партнерами и наемным персоналом. Часто бывает так, что частнопрактикующий врач, будучи отличным специалистом и имеющий обширную клиентуру, при расширении бизнеса сталкивается с труднопреодолимыми барьерами – он не в состоянии сформировать работоспособный и дружный коллектив единомышленников, постоянно конфликтует с партнерами и инвесторами, утрачивает деловые контакты и взаимопонимание с пациентами. По неочевидным для владельца клиники причинам бизнес начинает приходить в упадок, клиенты уходить к конкурентам, хорошие специалисты увольняются и организуют собственное дело.
Подобные случаи – совсем не редкость в медицинском бизнесе. От четверти до трети малых предприятий из сферы здравоохранения становятся несостоятельными в первые три года своего существования. На первый взгляд, причины распада бизнеса у всех предприятий разные и вызваны обстоятельствами различного свойства: нехваткой финансовых ресурсов, внешними причинами, усилением конкурентов и т.д. Однако более пристальный анализ показывает, что отмеченные выше причины не являются таковыми. Это, скорее, следствия промахов работы с персоналом, партнерами и пациентами. В числе основных просчетов организаторов медицинского бизнеса – неумение сформулировать стратегические цели развития предприятия и далее неизменно следовать в направлении поставленных целей. В свою очередь, локальные, тактические планы должны лежать в русле общей стратегии развития бизнеса.
Немаловажным фактором обеспечения конкурентоспособности и живучести медицинского бизнеса является способность владельцев вновь образованного предприятия учиться, воспринимать новые управленческие и маркетинговые модели, внедрять передовые формы организации труда и корпоративной культуры. Одних только медицинских знаний организаторам бизнеса уже не хватает; им необходимо оперативно восполнять дефицит знаний и умений в области менеджмента.
Все сказанное в полной мере относится и к профессиональной деятельности врачей, продвигающихся по карьерной лестнице в государственных и муниципальных учреждениях (см. схему на рис.4.1). Вначале карьеры доля управленческого труда занимает незначительную часть рабочего времени. Однако по мере продвижения специалиста на руководящие должности объем управленческого труда возрастает, и, начиная с определенных позиций, становится преобладающим в повседневной работе врача.
Рис.4.1. Возрастание доли управленческого труда при карьерном росте специалиста.
Реальная практика усложнения управленческих моделей и организации производства в медицинском бизнесе состоит в следующем.1 После того, как объем деятельности увеличивался, собственники клиник сталкивались с проблемами управляемости растущей организации. В преобладающей части фирм увеличение масштабов бизнеса влекло за собой усложнение организационной структуры: вводились процедуры формального контроля, в штат нанимались заместители руководителя, специалисты по кадрам, экономисты, специалисты по компьютерным системам управления, расширялся ассортимент услуг. Если собственник бизнеса являлся одновременно лечащим врачом, то на этом этапе он полностью отходил от врачебной практики и становился администратором. 10-20 человек персонала собственник может контролировать в одиночку в рамках простой организационной структуры. Развитие фирмы с нечеткой структурой и концентрацией всей полноты власти и информации в руках создателя со временем приводит к образованию крупного предприятия с четкой организационной структурой, формальным контролем и наличием административного аппарата.
Еще одной значимой проблемой функционирования медицинского бизнеса в первые годы своего существования являются конфликты в кругах учредителей компании. Чаще всего споры и конфликты происходят по поводу определения путей стратегического развития бизнеса, разделения должностных обязанностей, в части кадровых назначений. Нередко на этом этапе часть учредителей покидает предприятие и организует собственный бизнес. Но через некоторое время проблемы менеджмента и организационного развития возникают перед ними вновь.
Задачи по успешному управлению бизнесом встают и перед благополучно развивающимися медицинскими структурами. При возрастании потока пациентов возможности данного учреждения исчерпываются и перед организаторами медицинского бизнеса встает вопрос о расширении дела в рамках существующего предприятия (за счет увеличения площади помещений, открытия филиалов), или создания дочерних предприятий под эгидой медицинского холдинга. Любой из избранных вариантов предполагает усложнение организационной и управленческой структуры медицинского бизнеса, совершенствование корпоративного менеджмента.
В связи с происходящими изменениями в структуре и организации предпринимательской деятельности уместен вопрос, кем же теперь стал частнопрактикующий врач, который стоял у истоков данного медицинского бизнеса? Остался ли он предпринимателем, или функции его изменились настолько, что теперь об этом говорить не приходится?
Бесспорно, функции частнопрактикующего врача, ставшего в свое время основателем бизнеса и который благодаря его усилиям перерос в большую компанию, кардинальным образом изменились. Если раньше частнопрактикующий врач выступал в роли индивидуального предпринимателя, который личным трудом удовлетворял запросы пациентов, принимая все необходимые решения и обеспечивая ресурсами собственное дело, то по ходу развития бизнеса ситуация менялась. С увеличением масштабов деятельности возрастала численность персонала, оформлялось разделение труда. Бухгалтерский учет, финансы, маркетинг, юридическое оформление сделок выделились в отдельные направления. Лечебный бизнес также диверсифицировался – к основному виду медицинской деятельности добавились другие, востребованные рынком. В итоге частнопрактикующий врач – основатель бизнеса превращается в главу предприятия, его собственника и генерального менеджера, осуществляющего управленческие функции. Сочетание всех трех функций в одном лице создает необходимый сплав для постоянной мотивации в развитии бизнеса, в совершенствовании медицинских и управленческих знаний, в более полном удовлетворении потребностей пациентов и клиентов.
К сожалению, в отечественной врачебной практике и образовательной системе долгие годы отсутствовал комплексный подход к подготовке медицинского персонала с усиленной составляющей в области менеджмента и бизнеса. В условиях рыночной экономики данный пробел проявляется весьма ощутимо. Многим талантливым врачам государственных клиник и представителям частного медицинского бизнеса приходится самостоятельно восполнять допущенные упущения или прибегать к услугам зарубежных учреждений и специальных бизнес-школ.
———————————————-
1 Прив. по: Ермолаев В.Н. Опыт исследования частного медицинского сектора //Социс. – 2003. — №8. – С.130-136.
