Классическая школа управления
Школа научного управления, по преимуществу, акцентировала внимание на повышении производительности труда в конкретных бизнес-процессах, связанных с отдельными технологическими операциями или трудовыми движениями. Если учесть, что к началу ХХ века поточно-массовое производство достигло значительных масштабов, а преобладающая часть выполняемых работ была связана с физическими действиями, то рационализация ручного труда имела, несомненно, огромное значение.
Однако уже во времена Г.Форда механизация производства все больше вытесняла из бизнеса ручной труд. Тот же Форд, описывая модернизацию литейного цеха своего предприятия, отмечает, что раньше здесь трудилось много людей, причем их труд был весьма тяжелым и проходил в неблагоприятных температурных условиях, а позже здесь работали только механические устройства.
Применить методики Тэйлора и Форда к таким видам профессиональной деятельности, как управление финансами, бухгалтерией, маркетингом, вообще интеллектуальным трудом тогда не представлялось возможным. А ведь множество предприятий из сферы торговли, услуг, финансов вообще не были связаны с физическим трудом. Да и на самих крупных предприятиях типа фордовских машиностроительных заводов все больше возрастала роль маркетинговых, сбытовых, финансовых и сервисных отделов, где хронометраж и фотография рабочего дня мало что давали.
Кроме того, те предприниматели, которые уже прибегли к методам школы научного управления и усовершенствовали свой бизнес по методикам Тэйлора и Форда, далее упирались в невидимую стену пределов роста производительности труда. Нужно было как-то двигаться дальше.
И такой путь был предложен основоположником классической школы управления (которую также называют административной) Анри Файолем (1841-1925), французским инженером и промышленником.
Файоль изменил акценты, предложенные Тэйлором и Фордом, направив вектор исследований на более глубинные процессы управления бизнесом, включающие все группы операций – технические, технологические, финансовые, учетные, страховые, торгово-сбытовые. Как промышленник, он хорошо понимал, что продукт легче изготовить, чем его сбыть. Да, Форд отменный предприниматель и организатор производства, но он попал в волну многолетнего расширения нового рынка – автомобильного, который поглощал огромные объемы готовых изделий. Его организаторская и инновационная деятельность на многие годы стала примером для передовых предприятий. Но с точки зрения того, что мы теперь называем корпоративным управлением, здесь все было не так идеально. Долгие годы предприятия Форда были, по сути, единоличным владением, решение всех вопросов замыкалось на нем самом. Такой бизнес сливается с личностью своего основателя и часто заканчивается с его уходом.
В этой связи возникали новые вопросы, ответы на которые не были очевидными. Как, например, выиграть конкурентную борьбу на традиционных рынках, которые не растут с такой скоростью, как автомобильный? Как должно быть организовано управление внутри предприятия, чтобы не зависеть всецело от личности управляющего или владельца бизнеса?
А.Файоль предлагал задействовать потенциал административного управления, который базировался на определенных принципах и процедурах. Всего Файоль выделял 5 основных составляющих (функций) и 14 принципов управления, следование которым обеспечивало, по его мнению, эффективность бизнесу. Здесь Файоль идет по проторенному пути, указанному Гаррингтоном Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов эффективности» (в русском переводе – «Двенадцать принципов производительности»), написанной им в 1912 г. Свою теорию и выводы из нее А.Файоль опубликовал позже, в книге «Общее и промышленное управление» (1916).
Согласно Файолю, существуют следующие виды административных функций:
Планирование (предвидение) – проецирование деятельности предприятия в будущее и на основе предвидения составление программы грядущей работы. Действия по планированию должны базироваться на достаточном опыте, прагматичности, умении ставить цели и достигать их.
Организация − обеспечение предприятия всем необходимым для работы в плане подготовки производства и кадровой политики. При этом Файоль выделял материальную организацию (обеспечение предприятия необходимым сырьем, комплектующими, финансовыми ресурсами, оборудованием, другими материальными активами) и социальную организацию (обеспечение предприятия людьми с должной квалификацией и навыками). Рассматривая проблемы организации, Файоль предупреждает об опасности заорганизованности и бюрократизма, которые мешают нормальной работе бизнеса.
Контроль − проверка исполнения хода работ в соответствии с принятой программой. Согласно воззрениям Файоля, контроль должно осуществлять не только руководство компании, осуществляющее функцию надсмотрщика и регулятора. Интересна мысль о социальном и коллегиальном контроле, который осуществляется профессиональным сообществом и товарищами по работе. При этом контроль не должен быть назойливым, а контролеру надлежит вмешиваться в трудовые и технологические процессы своевременно.
Координация — достижение согласованности в работе всех звеньев и подразделений бизнеса путем установления рациональных связей между ними. Координация используется для гармонизации производственных отношений, чтобы усовершенствовать работу компании и сделать ее функционирование более успешным. В практическом плане Файоль рекомендовал обсуждать возникающие проблемы на рабочих совещаниях, вырабатывая на них оптимальные решения.
Распорядительство (мотивация) − побуждение персонала к эффективному труду для выполнения целей, сформулированных в планах, с помощью материального и морального стимулирования, создания условий для раскрытия творческого потенциала работников. Аргументируя значимость данной функции для управления бизнесом, Файоль подчеркивал: «Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном понимании бесспорную область управления. Так же ли бесспорно относится сюда и распорядительство? Нет, не обязательно: распорядительство можно было бы изучать и отдельно. Но я решил включить его сюда по следующим соображениям: подбор и формирование персонала, и создание социального организма предприятия, входящие в задачи управления, в высокой степени связаны с распорядительством».
Управление в компании должно подчиняться следующим принципам:
1. Разделение труда, дающее увеличение производительности. Файоль считал, что управленческий труд, подобно любой другой профессиональной деятельности, можно членить на отдельные стадии и операции. Выгоды от специализации обеспечивают прирост в эффективности.
2. Властные полномочия. Под властью Файоль понимает право отдавать распоряжения, обязательные для исполнения работниками предприятия. Наделенный властными полномочиями руководитель несет также и ответственность за принятые решения. Эта связка «власть-ответственность» всегда должна работать в тандеме; разрыв данной связи чреват серьезными негативными последствиями для бизнеса.
3. Дисциплина. Дисциплина трактуется Файолем как повиновение и надлежащее поведение по отношению к руководителю и коллегам. Из такого понимания выводится логическая связка, что дисциплина – это взаимное уважение соглашений. Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример руководителя. Положительные примеры позитивно отражаются на трудовом коллективе, отрицательные – несут деструктивное и разрушительное начало.
4. Единство распорядительства. Обобщая свой опыт, Файоль приходит к убеждению, что подчиненный должен получать распоряжения только от одного руководителя. Это исключает путаницу и конфликтные ситуации.
5. Единство руководства. Этот принцип является логическим продолжением предыдущего: необходим только один руководитель и одна программа для комплекса операций, преследующих одну и ту же цель.
6. Подчинение частных интересов общим. Интересы отдельного работника не должны ставиться выше интересов предприятия. В реальной жизни работники компании часто отступают от этого правила. «Невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти», − писал Файоль, − толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных».
7. Вознаграждение персонала, то есть оплата выполненной работы, должна быть справедливой, по возможности удовлетворяя и работодателя, и работника. Способы вознаграждения должны вызывать доверие, быть честными и открытыми.
8. Централизация. Часто в производственных вопросах возникает проблема делегирования полномочий низовым звеньям. Меру централизации или децентрализации Файоль не фиксирует жестко, а говорит, что все определяют конкретные обстоятельства.
9. Скалярная цепь – в более привычной нам формулировке означает «властная вертикаль», которая охватывает все уровни подчинения. Должна быть адекватной для предприятия; избыточность уровней создает бюрократические барьеры.
10. Порядок, «всему своё место, и каждый на своём месте». Следует формировать такие организационные структуры, которые бы были понятны персоналу; сотрудники должны иметь четкое представление, к кому и по каким вопросам следует обращаться.
11. Справедливость. Это этическое понятие должно проходить красной нитью через все производственные отношения. Сотрудники компании будут выполнять добросовестно и инициативно свои обязанности тогда, когда отношение руководства к ним благожелательное и справедливое.
12. Постоянство состава работников. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим негативные моменты.
13. Инициатива, подчеркивает Файоль, весьма полезна для компании; она обеспечивает должную мотивацию и удовлетворенность работой.
14. Объединенный корпоративный дух. Файоль указывает на важность чувства сопричастности к работе, принадлежности к компании, к изготавливаемой ею продукции. Сопричастность порождает личную и коллективную ответственность за сделанную работу, вызывает гордость или стыд.
Изложенные управленческие принципы А.Файоль считал универсальными, пригодными для любой отрасли и сферы бизнеса. В то же время он констатировал, что данная система принципов не может считаться законченной и окостеневшей доктриной. С течением времени в обществе, технике и способах организации бизнеса накапливаются изменения, которые вносят соответствующие изменения и в систему управления. Это вызывает необходимость анализа и переосмысления принципов и методов управления, порождает новые управленческие концепции.
