Одной из наиболее фундаментальных и глубинных проблем менеджмента является мотивация деятельности сотрудников всех уровней. Руководителям производств и владельцам бизнеса бывает весьма непросто стимулировать работников на эффективный труд. Причём сложность задачи усугубляется тем, что исполнителям и менеджерам подчас бывает сложно преодолеть внутреннюю пассивность, инертность, рутинность работы и обстановки.
Как же решить задачу нахождения действенных стимулов, помогающих работникам преодолеть скуку, апатию, психологическую заторможенность, отсутствие интереса к работе? Как внести свежую струю энтузиазма в повседневный монотонный труд? Отечественная управленческая мысль и опыт мирового менеджмента дают определённые ответы на поставленные вопросы.
Вначале обсудим теоретические построения, позволяющие выстроить некоторую концепцию, которая будет служить источником продуктивных стимулов и идей.
Хорошо известно, что подавляющее большинство людей воспринимают работу как повинность, обременительную нагрузку физического и интеллектуального характера, как несвободу и необходимость добывать средства к существованию. Исключение, пожалуй, составляют творческие профессии, в которых их носители воспринимают профессиональную деятельность как самореализацию, удовлетворение внутренних потребностей, «работу для души». Творчество в повседневной деятельности качественно преобразует труд, делает его иным, — прежде всего, в сознании самого исполнителя. Это чрезвычайно важный момент, который мы также возьмём на заметку.
Теперь посмотрим на проблему мотивации под иным углом зрения. Какую работу большинство людей рассматривают как наиболее желаемую? Ту, которая предполагает абсолютное бездействие, экономию физических и интеллектуальных усилий? Вовсе нет. Более того, полное бездействие быстро надоедает человеку и превращает бездеятельность в сущее наказание. Вот как описывает инцидент такого рода специалист по Японии В. Цветов. В компании «Мацусита» рабочего уволили несправедливо, и он обратился в суд. Суд восстановил этого сотрудника, но компания дала ему новую работу. «У входа на завод, подле проходной, построили домик – однокомнатную будку. Строптивому рабочему было сказано, что отныне его производственное задание – находиться в будке весь рабочий день и… ничего не делать. В комнате имелся только стул, на котором обязали сидеть рабочего. Зарплату он получал исправно, наравне с членами его бывшей бригады. Через месяц рабочего отправили в больницу с нервным расстройством». [1]. Таковой оказалась цена безделья и оторванности от коллектива.
Таким образом, мы можем констатировать, что полное бездействие сотрудникам не нужно и противопоказано, так как издавна известно, что безделье – мать всех пороков. Нужно что-то такое, что пробудило бы интерес сотрудников к работе, изменило бы ход их мыслительных процессов. Таковым поворотным моментом может быть соревнование, игра, реализация потребности к достижениям.
В обычной жизни чётко разграничивают работу и развлечения – «делу время, потехе – час». Для менеджмента важным фактором становится стирание грани между работой и игрой, производственной деятельностью и развлечением, рутиной и творчеством. Каждый отдельно взятый сотрудник и менеджер могут решить такую задачу мерами психологического стимулирования, заставив работать внутренние доминанты человека.
Например, токарь вытачивает определённые детали. Казалось бы, рутина, скучные монотонные действия. Но только до тех пор, пока он не вступает в состязание с коллегами, делающими такую же работу. Выработка становится не только мерилом оплаты труда, но и оценкой себя как специалиста и личности. Желание выиграть гласное или негласное соревнование, стать первым в этой работе-игре, пробуждает не только интерес, но и творчество. Ведь увеличить выпуск деталей можно и за счёт проявления смекалки, рационализации технологического процесса, изготовления и использования различных оправок, приспособлений, цанговых механизмов.
Естественно, данные рассуждения касаются не только токарей, но и представителей многих других специальностей – шахтёров, каменщиков, трактористов, комбайнёров, слесарей-сборщиков, монтажников и проч. Этот особый управленческий инструмент превращения работы в соревнование и игру отлично использовали рабочие организации и сами передовики (которых также называли ударники или стахановцы) на многих предприятиях бывшего СССР.
Но не только советский опыт свидетельствует об эффективности данного инструмента. Вот как описывает создатель эмпирической школы менеджмента Д. Карнеги действие соревновательной мотивации. [2]
На заводе, принадлежащем Чарлзу Швабу, был один начальник цеха, чьи работники не выполняли сменного задания.
«Как это может быть, – спросил Шваб, – что такой дельный человек, как вы, не в состоянии добиться выполнения задания?»
«Не знаю, – ответил инженер, – я уговаривал рабочих, я их подгонял, я ругался, рвал и метал, я грозил им вечным проклятием и увольнением. Но все безрезультатно. Они просто не хотят как следует работать».
Разговор происходил в конце дня, как раз перед приходом ночной смены.
«Дайте мне кусок мела», – сказал Шваб. Затем, обернувшись к ближайшему рабочему, он спросил: «Сколько плавок дала сегодня ваша смена?»
«Шесть».
Не говоря больше ни слова, Шваб нарисовал мелом на полу большую шестерку и ушел.
Когда пришли рабочие ночной смены, они увидели цифру «6» и спросили, что она означает.
«Сегодня приходил сам хозяин, – ответили рабочие дневной смены. – Поинтересовался, сколько мы дали плавок, мы сказали – шесть. Он записал это мелом на полу».
На следующее утро Шваб снова зашел в литейный цех. Ночная смена стерла цифру «6» и заменила ее большой цифрой «7».
Рабочие дневной смены, придя, увидели нарисованную мелом семерку. Ах так, значит, ночная смена считает себя лучше дневной? Ну хорошо, они покажут ночной смене! Они энергично взялись за дело, а вечером, уходя, нарисовали огромную горделивую цифру «10». Темп стал нарастать.
Вскоре этот отстающий цех обогнал по выработке все остальные цеха завода.
Использую психологический механизм соперничества как мотивацию, владелец бизнеса смог без видимых усилий вдвое увеличить производительность труда.
За счёт чего был достигнут столь внушительный рост производительности труда в сменах завода? Очевидно, за счёт вступления в действие нового стимула, превращавшего обычную работу в нечто большее, чем рутинный труд. Многие рабочие на советских заводах и стройках брали на вооружение этот мотивационный механизм, увеличивая собственную самооценку, получая награды и поощрения.
В настоящее время данный управленческий механизм незаслуженно забыт, хотя таит в себе огромные возможности.
Литература:
- Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. – М.: Политиздат, 1986. – С.80.
- Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1992. – С.206-207.
