Управление персоналом
Отобрать и привлечь квалифицированный и работоспособный персонал для бизнеса – важный и ответственный этап. Для его реализации предприятием могут быть потрачены большие усилия и финансовые ресурсы. Однако все эти затраты могут оказаться малоэффективными и даже бесполезными при значительной текучести кадров, когда недавно принятые сотрудники покидают свои рабочие места.
Высокая текучесть кадров – тревожный сигнал, свидетельствующий о неудовлетворительном состоянии дел в компании, о слабой мотивации и проблемах в менеджменте. Опасность и разрушительность данного процесса состоит в следующем:
· частая сменяемость кадров препятствует созданию благоприятного морального климата в коллективе, формированию сплоченной команды сотрудников, способных решать сложные производственные, маркетинговые и технологические задачи;
· чрезмерная текучесть кадров особенно деструктивна в среде квалифицированных работников. Найти им адекватную замену бывает очень нелегко и весьма обременительно для малого предприятия. Уход квалифицированных сотрудников чреват тем, что:
а) нарушается процесс передачи опыта и профессионального мастерства молодым работникам;
б) за счет ушедших работников усиливается кадровый состав конкурирующих компаний;
в) среди сотрудников малого предприятия создается атмосфера неуверенности в завтрашнем дне и благоприятных перспективах компании.
· высокая текучесть кадров создает компании негативно окрашенную известность, формирует в кругах общественности и коллег плохую репутацию, создает почву для слухов и домыслов.
Учитывая отрицательное воздействие текучести кадров на корпоративный имидж и монетарные показатели, собственник бизнеса пытается минимизировать это явление до приемлемого уровня. С целью удержания и закрепления на предприятии кадров проводится анализ создавшегося положения и разрабатываются соответствующие меры.
В основу анализа нестабильности кадрового состава закладываются данные о настроениях в трудовом коллективе, причинах увольнений, удовлетворенности сотрудников условиями и содержанием работы. Выявляются указанные настроения путем собеседования, опроса или анонимного анкетирования. При этом следует учитывать то обстоятельство, что увольнение сотрудников по собственному желанию – это лишь явное проявление действия каких-либо латентных факторов – неудовлетворенности работой или ее условиями, более высокой оплатой труда у конкурентов или в других отраслях экономики и проч.
Так или иначе, руководству малого предприятия приходится предпринимать меры по закреплению и удержанию персонала. Суть этой работы не сводится к механическому увеличению заработной платы недовольным. В ее основе – выяснение интересов и уровня притязаний работников всех уровней и категорий, сопоставление их с имеющимися в компании возможностями, и, наконец, реализация мер, направленных на смягчение возникших противоречий.
Как правило, интересы наемного персонала имеют универсальный характер и выражаются в следующем:
— В достойной оплате труда, а также в перспективах ее постоянного повышения;
— В надлежащих условиях труда (соблюдения техники безопасности, гигиены труда, в комфортных условиях работы);
— В возможности самореализации;
— В интересе к выполняемой работе;
— В уважении со стороны руководителей, подчиненных и коллег;
— В наличии перспектив в карьерном росте;
— В социальной поддержке со стороны предприятия (предоставлении бесплатного питания, санаторно-курортного лечения, организации отдыха, предоставление жилья, обеспечение транспортом и проч.).
Конечно, полное удовлетворение всех запросов работника – задача практически невыполнимая, на это у подавляющего большинства компаний не хватит ни сил, ни ресурсов. Но в таком ракурсе задача и не ставится, она состоит в другом – найти оптимальное сочетание интересов фирмы и персонала. Забота работодателя о наемных работниках создает предпосылки для закрепления и удержания персонала с одной стороны, и эффективности труда – с другой.
Для закрепления и удержания персонала на многих малых предприятиях в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название соцпакетов. Обычно соцпакеты представляют собой набор инструментов материального обеспечения сотрудников компании, который улучшает их самоощущение, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав соцпакета, как правило, входят:
· Пакет медицинских услуг по добровольному медстрахованию, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях;
· Бесплатное питание и внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов);
· Помощь в приобретении жилья — субсидирование покупки готовых квартир, коттеджей или предоставлением льгот (льготного кредита) на приобретение жилья;
· Оплата транспортных услуг, коммунальных платежей, отдыха сотрудников.
Довольно большое число предпринимателей и владельцев малых предприятий считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки работников излишни, затратны и пригодны лишь для социализма. Подобная точка зрения ошибочна, так как современный бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности труда, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Иными словами, финансовые средства, направленные на социальную поддержку персонала, следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции в человеческий фактор.
Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводительному труду, а также в аспекте его закрепления на предприятии, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Мы уже упоминали выше, что сотрудники предприятия нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе. В определенной мере решить эту важнейшую задачу помогают инструменты морального поощрения. К их числу относятся: похвала, благодарность, награждение дипломом, памятным подарком, внутрикорпоративным почетным званием. Высокое стимулирующее значение имеет предоставление сотрудников на Доске почета, признание лучшим по профессии, предоставление стажировки в зарубежные фирмы и организации.
В условиях быстро меняющегося спроса на продукцию большинства секторов предпринимательской деятельности, в атмосфере жесткой конкуренции за потребителя и долю рынка, предприятиям всех форм собственности приходится вести напряженную каждодневную борьбу за повышение качества и снижение себестоимости производимых товаров и услуг. Любое ослабление борьбы, самоуспокоенность и благодушие наказываются рынком. За счет новых идей, технологий, маркетинговых ходов конкуренты стремительно уходят вперед и догнать их не всегда представляется возможным.
Одним из важнейших факторов обеспечения лидерства предприятия на рынке является качественный персонал – образованный, квалифицированный, хорошо знающий состояние дел в своей отрасли, а также идеи и технологии, применяемые компаниями-конкурентами. Отобрать такой персонал, обучить, воспитать и переподготовить – задача первостепенной важности для всякого бизнеса.
Чем вызывается необходимость подготовки и переподготовки персонала и можно ли обойтись без этих компонентов? Для того, чтобы адекватно ответить на эти вопросы, следует обратиться к рассмотрению баланса затрат, рисков и полезных эффектов от подготовки и переподготовки кадров.
Известно, что для надлежащего выполнения работником своих профессиональных обязанностей он должен обладать определенным запасом знаний, умений и навыков. Это положение является неизменно действующим императивом для всех профессий – как физического, так и интеллектуального характера. Даже, казалось бы, в самых несложных видах деятельности – в профессиях грузчика или продавца – существуют свои особенности и секреты мастерства, которые позволяют добиваться весьма разных результатов в работе.
Именно этот аспект – достижение высоких результатов в работе обученных и образованных сотрудников интересует предпринимателя в первую очередь. При этом владелец бизнеса всегда мысленно взвешивает на незримых весах затраты, связанные с обучением персонала и выгоды, приносимые качественно подготовленными работниками (см. рис.2).
Рис.2. Баланс затрат и потенциальных выгод от обучения персонала
Как видно из рис.2, главный положительный эффект от подготовки персонала – это получение новых знаний и умений, которые продуцируют новые идеи, подходы, усовершенствования производственных и управленческих процессов. В результате – повышение производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции, рост конкурентоспособности предприятия.
Однако не всегда теоретически правильно выстроенная схема инвестиций в обучение персонала дает ожидаемые положительные эффекты. Зачастую на каких-то ее этапах происходят незапланированные сбои и потери – например, уход подготовленных за счет компании сотрудников к конкурентам или открытие ими собственного бизнеса (см. рис.3).
Рис.3. Механизм воздействия процесса обучения персонала на результаты работы предприятия.
Неочевидна также трансформация полученных умений и знаний в новые подходы и идеи; здесь многое зависит от личностных качеств обучаемых сотрудников (обучаемость, креативность, творческое переосмысление знаний), от их интереса и желания учиться, а также от возможности реализовать на практике задуманное (т.е. от соответствующих условий и микроклимата в коллективе).
Иными словами, владельцу бизнеса при принятии решения о подготовке и переподготовке персонала приходится действовать селективно с целью минимизации рисков возможных финансовых и кадровых потерь. На этой чаше весов (затрат и рисков – рис.2) лежит высокая стоимость обучения, нецелевая или некачественная подготовка персонала, слабая обучаемость сотрудников или их незаинтересованность в получении новых знаний и умений. Стремясь минимизировать данные риски, работодатели пытаются обезопасить себя следующими мерами:
— Стараются принимать на работу сотрудников с высокими базовыми знаниями, умениями (опытом) и уровнем образования. Собственные затраты малого предприятия на подготовку и переподготовку персонала в этом случае сокращаются;
— Активно содействуют самоподготовке и самообучению персонала – предоставляют специальную литературу, компьютеры, учебные видеоматериалы, выделяют гранты на обучение и научные исследования;
— Взыскивают с работников затраченные на обучение и переподготовку суммы в случае их досрочного увольнения;
— Организуют систему коучинга (от англ. coaching – наставничество) и стажировки с целью вторичной передачи знаний и навыков от подготовленного сотрудника к другим работникам предприятия.
Несмотря на существующие риски и недоверие (как к собственным работникам, так и учреждениям образования), работодатели все же идут на затраты по подготовке и переподготовке своего персонала. Этот выбор связан с тем, что у предпринимателей и собственников фирм по сути дела нет иного пути в деле постоянного совершенствования сотрудников предприятия, адаптации бизнеса к меняющимся условиям рынка. Экономия на обучении персонала приводит в среднесрочной и долговременной перспективе к застою в работе, излишнему консерватизму, узости мышления и нежеланию что-либо менять. Все это чревато утратой конкурентоспособности и банкротством.
Когда владельцем бизнеса сделан акцент на качественную подготовку и переподготовку персонала, им может быть избран вариант внешнего или внутреннего обучения. Не исключен также и комбинированный вариант.
К внешнему относят любой вид обучения, производимый сторонними организациями на предприятии-заказчике или за его пределами. Подготовкой и переподготовкой персонала занимаются различные образовательные учреждения, отраслевые институты повышения квалификации, бизнес-школы и индивидуальные бизнес-тренеры. Длительность курса обучения варьируется в широких пределах – от нескольких часов до нескольких лет. Внешнее профессиональное обучение весьма полезно для персонала – в процессе учебы сотрудники пополняют багаж знаний, общаются, обмениваются мнениями и опытом, дискутируют. В то же время характерным недостатком обучения сторонними организациями является известная академичность предоставляемых знаний, их оторванность от торговой и промышленной практики предприятия-клиента.
Такого рода недостатки – вещь общераспространенная, избежать их можно лишь за счет специализации обучения. Но тогда образовательное учреждение теряет свою универсальность, а вместе с ней и большую часть других клиентов. Кроме того, специализация требует существенного увеличения расходов на подготовку и постоянную модернизацию соответствующих курсов, на привлечение лекторов-специалистов, на сбор и обработку узкоспециализированной информации.
Эффективная работа любого малого предприятия в долгосрочном периоде невозможна без ротации кадрового состава, – со временем часть сотрудников покидает компанию по собственной инициативе (из-за смены места жительства, по семейным обстоятельствам, в связи с уходом на пенсию и проч.), или по инициативе владельца бизнеса (из-за неудовлетворительной работы или по сокращению штатов). Персонал предприятия, таким образом, постоянно находится в движении, меняется количественно и качественно.
Увольнение в процессе обновления персонала малого предприятия является очень важным экономическим и психологическим моментом – от того, насколько обоснованно и точно применяется этот мощный инструмент, зависит деловая обстановка в коллективе, уверенность сотрудников в завтрашнем дне, трудовая дисциплина в целом (см. рис.4).
Рис.4. Увольнение в системе трудовых отношений
Как видно из представленной схемы, функции увольнения в системе трудовых отношений весьма весомы и разнообразны. Увольнение или угроза увольнения выступает важным фактором поддержания трудовой дисциплины, исполнительности и субординации работников. Несомненно, увольнение является крайней мерой воздействия на нерадивых и недисциплинированных работников. В системе санкций администрацией компании вначале используются такие инструменты, как замечание, выговор или строгий выговор. Руководитель компании приказом по предприятию объявляет соответствующую меру взыскания и указывает причину ее наложения. В случае повторного или неоднократного нарушения трудовой дисциплины (опозданий, халатного отношения к своим должностным обязанностям, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии и проч.) с работником-нарушителем прерывается трудовое соглашение (контракт) по инициативе администрации.
В то же время увольнение не всегда обоснованно применяется руководством предприятия по отношению к персоналу. Увольняя какого-либо сотрудника по надуманному предлогу, руководитель может действовать из личной неприязни, из-за «излишней» честности или активности работника, из-за выдвижения работником требований по улучшению условий труда, повышения зарплаты и прочих причин. В складывающейся ситуации работодатель и наемный работник оказываются в неравном положении: администрация может увольнять работника, а он администрацию – нет. Поэтому во многих странах мира наемные работники объединяются в профсоюзные организации, главная цель которых – отстаивать интересы каждого сотрудника предприятия. А так как увольнение – мера крайняя, лишающая наемных работников средств к существованию, то расторжение трудового договора с сотрудниками по инициативе администрации – предмет пристального внимания со стороны профсоюзов.
Количество увольнений за определенный период времени (месяц, полугодие, год) – важный обобщающий критерий, за общими цифрами которого скрывается целый спектр иных показателей экономического, психологического и социального характера. Высокое значение коэффициента увольняемости по собственному желанию свидетельствует о неблагоприятной обстановке на предприятии – о низкой заработной плате, о нездоровом психологическом климате, о слабых перспективах профессионального и карьерного роста, о неудовлетворенности трудом и т.п. И, напротив, низкий уровень увольняемости свидетельствует, как правило, о стабильном кадровом составе предприятия, о достаточном уровне оплаты труда и социальных гарантий персоналу, о благоприятных перспективах развития предприятия. Иными словами, повышенная или пониженная текучесть кадров – комплексный и легко отслеживаемый критерий, по которому можно судить о состоянии дел на отдельном предприятии или в целой отрасли.
Наконец, увольнение – один из способов поддержания конкурентоспособности компании в периоды кризиса. Из экономической теории и практики известно, что рыночная экономика развивается не равномерно, а циклически, когда фаза подъема сменяется спадом хозяйственной деятельности. Такая цикличность свойственна как экономике в целом, так и отдельным ее отраслям – одни из них динамично развиваются, другие находятся в состоянии застоя и рецессии.
Когда компания по каким-либо причинам внешнего или внутреннего характера попадает в полосу спада, ее финансово-хозяйственные показатели начинают быстро ухудшаться – снижается величина прибыли, объемы продаж, растут издержки и долги. В такой ситуации у предприятия есть два пути: 1) ничего не предпринимать и неотвратимо двигаться к банкротству; 2) попытаться переломить ситуацию и за счет использования всех имеющихся ресурсов вернуться к прибыльной работе предприятия.
Подавляющее большинство компаний предпочитают второй вариант, переходя к антикризисному управлению предприятием. В программах антикризисного управления ведущее место, как правило, занимают мероприятия по снижению издержек производства, которые позволяют поднять рентабельность бизнеса и повысить его конкурентоспособность. А так как затраты на выплату зарплаты персоналу одна из основных статей издержек производства, то компания вынужденно становится на путь сокращения штатов.
При сокращении штатов руководство компании оказывается в весьма затруднительном положении, так как приходится прибегать к увольнению сотрудников, к которым нет претензий ни в профессиональном, ни в дисциплинарном плане.
Мировой бизнес-практикой в последние десятилетия наработан определенный опыт сокращения штатов по наименее болезненным сценариям, когда и работодатель и наемные работники пытаются находить компромиссные варианты. Их смысл заключается в следующем:
· Для умиротворения рабочих и менеджеров руководство предприятия выплачивает им значительные выходные пособия, которые позволяют частично или полностью компенсировать неудобства и издержки, связанные с увольнением.
· С целью уменьшения обид и негативных реакций персонал предприятия сокращается по открытым и всем понятным правилам, с которыми каждый работник знакомится заранее. К числу таких правил относится метод LIFO (LastInFirstOut – последним принят – первым уволен). С целью сохранения кадрового ядра с наибольшим опытом, знаниями и навыками, руководство компании в первую очередь расстается с теми сотрудниками, которые только недавно были приняты на работу. Таким образом поддерживается принцип справедливости, который позволяет сглаживать недовольство увольняемых и членов их семей.
