Школа научного управления
Две главные силы, оказывающие всестороннее влияние на предпринимательство и общественное сознание к концу XIX века, формировавшие научный подход к управлению бизнесом – это усиление рыночной конкуренции и достижения научно-технического прогресса. Открытия в области химии и физики, изобретение телеграфа и двигателя внутреннего сгорания, появление сети железных дорог и зарождение воздухоплавания качественно изменило сознание людей.
Они увидели, что наука дает не только теоретические и практические знания, но и существенное увеличение благосостояния. Развитие крупного производства и акционерного предпринимательства создавало новые возможности производства товаров, открывало невиданные ранее перспективы по освоению внутренних и зарубежных рынков.
В мире свободного предпринимательства каждый теперь мог быстро обогатиться за счёт перспективных идей, целеустремленности, передовой организации бизнеса и высокой производительности труда. Важно только найти успешные решения и подходы в организации бизнеса, победить конкурентов в условиях жесткого рыночного противоборства.
Фредерик Уинслоу Тэйлор
Одним из инженеров и практиков, включившихся в исследование производственных процессов, был Фредерик Уинслоу Тэйлор (1856-1915), поступивший на работу в сталелитейную компанию «Бетлехэм Стил». Обладая аналитическим складом ума, Тэйлор попытался разложить единый производственный процесс на отдельные этапы и операции, которые можно было, по его мнению, в значительной степени улучшить и усовершенствовать. Позже свои выводы и исследования он опубликует в книге «Принципы научного менеджмента» (1909).
Производственные и управленческие процессы Тэйлор решил поставить на строго научную основу, для чего нужно было установить объективные закономерности и принципы организации производства. Таковыми стали выведение эмпирического закона утомляемости человека, освобождение работника от неверных психологических установок, создание новой идеологии в мотивации и организации труда. И, надо сказать, его теоретические и практические выкладки во многом перевернули представления предпринимателей о потерях, производительности и эффективности труда. Фактически Тэйлор предложил заменить доктрину К. Маркса о непримиримом противоречии между трудом и капиталом на иную мировоззренческую и управленческую теорию. Да, — указывает Тэйлор, — рабочие считают, что предприниматели присваивают их труд, они должны получать всё или почти всё, поскольку именно их руками создаётся новая стоимость. Предприниматели, напротив, стараются минимизировать издержки и зарплату рабочих, притесняя последних. Выходом из данного противоречия должна стать не пролетарская революция с уничтожением частной собственности на средства производства, а увеличение производительности труда, которая достигается за счёт эффективного менеджмента. Тогда будут повышены зарплаты рабочим и увеличится прибыль предпринимателей.
Но почему производительность труда не растёт самопроизвольно? Почему люди, играющие, например, в спортивные игры (а «американцы и англичане — величайшие спортсмены в мире», — подчёркивает Тэйлор) выкладываются полностью, а на работе прохлаждаются? Тому мешают три обстоятельства — говорит Тэйлор. Во-первых, рабочие опасаются, что за счёт роста производительности труда будут сокращаться рабочие места; во-вторых, рабочие не хотят выкладываться по максимуму на производстве, экономя силы и здоровье; в-третьих, рабочие справедливо полагают, что могут быть увеличены нормы выработки, если они начнут трудиться более интенсивно.
Тэйлор отвергает эти опасения, разъясняя, что увеличение объёмов выпуска непременно скажется на ценах, которые в соответствии с законом предложения пойдут вниз. Люди начнут больше покупать подешевевших товаров и работы на предприятиях снова прибавится.
Центральным элементом системы Тэйлора является введение в производственный процесс того, чего не было ранее — научного подхода и инноваций. Раньше считалось, что стимулов в работе всего два — это принуждение (условный кнут) и поощрение (условный пряник). Новая модель труда позволяла увеличивать производительность труда в 2-3 раза без крика, оскорблений и угроз. В результате резко снижалась себестоимость производимых продуктов и росли зарплаты рабочих. В своей книге Ф. Тэйлор даёт несколько ярких примеров с разгрузкой-погрузкой металлических отливок, с вычислением оптимального размера лопат на доменном участке, с работой каменщиков и некоторыми другими работами.
Обратимся к первому примеру. Сначала Тэйлор стал наблюдать за процессами погрузки тяжёлых чугунных болванок на платформы. Он заметил, что каждый рабочий грузил приблизительно 12,5 тонны чугуна в день на грузовики и уже в полдень все рабочие падали от усталости. Он провёл научный анализ всех факторов, вызывавших усталость рабочих, и заявил, что рабочие способны грузить не 12,5 тонны, а 47 тонн в день (в своей работе Тэйлор говорит не о метрических, а «длинных тоннах» вес которых составляет 1016 кг).
Он вычислил, что рабочие должны грузить почти в четыре раза больше, чем они делали, и притом не уставая. Для доказательства выдвинутых положений Тэйлор выбрал для эксперимента некоего Шмидта, которому было предложено работать по секундомеру. Когда Шмидт работал, рядом с ним стоял хронометрист с секундомером и отдавал команды: «Сейчас поднимите болванку и идите… А теперь присядьте и отдохните… Теперь идите… Теперь отдыхайте».
Что же происходило? Шмидт ежедневно грузил 47 тонн чугуна, в то время как другим рабочим удавалось одолеть только 12,5 тонны. Шмидт фактически работал в таком ритме в течение трех лет, пока Ф. Тэйлор находился на службе в этой компании. Шмидту это удавалось потому, что он отдыхал до того, как чувствовал усталость. Он трудился приблизительно 26 минут в час, а отдыхал 34 минуты. Он отдыхал больше, чем работал, − однако его производительность труда была почти в четыре раза больше, чем у других рабочих. Благодаря научному подходу Ф.Тэйлора, производительность труда на этом производственном участке удалось поднять на 400%, а оплату труда – на 60%.
Аналогичным образом поступил Тэйлор при анализе операции погрузки угля разных видов, необходимого для сталеплавильного производства. Его заинтересовал вопрос, который не приходил в голову обычному человеку – каков должен быть оптимальный размер лопаты и груза на ней в руках рабочего, отгружающего уголь?
Тэйлор, определивший, что в зависимости от переносимого материала нагрузка одной лопаты колебалась от 1,6 до 12 кг, с помощью экспериментов смог установить, что оптимальная (с точки зрения меньшей утомляемости рабочего) нагрузка лопаты равна 8,5 кг. По его предложению были изготовлены лопаты различных видов, соответствовавших сорту отгружаемого угля.
В результате рационализации производства число грузчиков на сортировочной станции впоследствии было уменьшено с 500 до 150 человек, что сэкономило фирме 80 тыс. долларов в год;[1] среднее число тонн угля, перегружаемое одним рабочим в день, возросло с 16 до 59; средняя заработная плата работников увеличилась в 1,5 раза.
Самое трудное в усовершенствовании бизнеса компании оказалось в попытках Тэйлора уговорить рабочих перейти к новой системе труда. Грузчики всячески противились внедрению новаций Тэйлора, опасаясь дальнейшего увеличения норм выработки для всех. На Тэйлора даже готовилось покушение, когда он должен был возвращаться домой (его дом находился в нескольких километрах от завода). Узнав об этом, Тэйлор подошел к группе рабочих и сказал, что они могут убить его прямо здесь или принять новые условия труда и оплаты. Мало того, на Тэйлора ополчились предприниматели и профсоюзы. Владельцы бизнеса не хотели делиться возросшими доходами с рабочими и не желали управлять производством через менеджеров. Они называли Тэйлора «социалистом» и «смутьяном». Профсоюзы считали Тэйлора олицетворением «потогонной системы», которая наступает на права рабочих. Да и сами сотрудники часто роптали. Этот факт активного противодействия наёмных работников всяким попыткам усилить степень эксплуатации будет неизменно сопутствовать тэйлоризму и фордизму.
Тем не менее, выводы, последовавшие из исследований и внедрения инноваций Тэйлора, поразили предпринимателей как гром среди ясного неба. Оказывается, рабочие могут сделать гораздо больше того, чем они реально вырабатывают. Причём для этого требуется не тупое принуждение, штрафы и «выжимание пота», что неизменно вызывает в рабочих неприятие и ненависть (в том числе классовую). Для повышения производительности труда требуется научный подход и особые способы организации труда.
Генри Форд
Проблема наилучшей организации живого труда и технологического процесса в целом очень увлекала и молодого предпринимателя по имени Генри Форд (1863-1947). Еще 12-летним мальчиком, поехав с отцом в Детройт, он увидел локомобиль и с тех пор решил посвятить себя машинам. Организовав позднее автосборочное производство, Форд был поглощен проблемой повышения производительности труда, которая бы позволила снизить издержки и уменьшить конечную цену для потребителя, и тем самым обеспечить своим автомобилям доминирование на рынке.
Однажды Форд, побывав на почтовом предприятии, увидел, как сортируются письма, проходя по движущейся ленте, и внезапно понял, что нужно делать. В первую очередь, следовало отойти от традиционной модели сборки, когда на неподвижно стоящие рамы рабочие монтировали агрегаты. Сам Форд указывал: «Автомобиль состоит приблизительно из 5000 частей, включая сюда винты, гайки и т.п. Некоторые части довольно объемисты, другие же, наоборот, не больше части часового механизма. При постройке нами первых автомобилей мы собирали автомобиль, начиная с любой части, на земле, и рабочие приносили требующиеся для этого части, по порядку, на место сборки – совершенно так же, как строят дом».
Переход к конвейерной сборке автомобилей качественно изменил ситуацию. Каждый из рабочих, стоящих вдоль конвейера, теперь выполнял только одну технологическую операцию, состоящую из нескольких трудовых движений, освоение которых не занимало долгого времени.[2] По данным Форда, для 43% рабочих требовалась подготовка до одного дня, для 36% − от одного дня до недели.
Используя другие резервы производства – такие, как унификацию деталей и узлов машин, специализацию на отдельных операциях, обеспечение принудительного ритма движения конвейера, Форд радикальным образом улучшил экономические и технические показатели производства. Среднее время сборки двигателя и шасси сократилось с 12,5 до полутора часов (т.е. в 8 раз), цену фордовских машин удалось снизить втрое (стоимость модели «Т» упала с 850 до 260 долл.). В декабре 1915 г. был произведен 1 млн. автомобилей «Форд», а в июле 1924 г. – 10 млн. Помогли не только технические, но и маркетинговые инновации Форда, который отказался от дорогих моделей (модели «В» и «С» стоили 2000 долл.) и перешел, как бы сейчас сказали, в сегмент «масс-маркет». Уделялось также большое внимание ремонту и сервису проданных машин. Бизнес Г.Форда в те годы процветал.
Нельзя сказать, что Форд далеко обогнал конкурентов только за счет конвейерной сборки и маркетинговых нововведений. Имея склонность к конструированию и рационализации (еще мальчиком Форд ремонтировал часы, которых у него было несколько десятков, а позже в гараже собрал свой первый автомобиль), Форд перешел на «газовый двигатель» — так тогда называли двигатель внутреннего сгорания. Это было очень неожиданным шагом, так как все эксперты того времени в один голос утверждали, что хорошей альтернативы паровому двигателю нет. Сам Форд писал по этому поводу, что если бы он слушал таких экспертов, он не сдвинулся бы с места. Таким образом, инновационная активность стала «визитной карточкой» школы научного управления.
Позднее Форд пытался распространить новую систему организации труда и на сельскохозяйственный бизнес. В своей книге «Моя жизнь, мои достижения» Форд отмечает: «Механическая энергия и электричество (фермерами) почти не применяются. Не только все делается руками, но в большинстве случаев не обращено даже внимания на целесообразную организацию. В продолжение рабочего дня фермер раз двенадцать, вероятно, взбирается по шаткой лестнице и спускается вниз. Он будет годы подряд надрываться, таская воду, вместо того, чтобы проложить метр-другой водопроводной трубы. Если встречается надобность в добавочной работе, то первая его мысль – нанять рабочих дополнительно. Он считает излишней роскошью тратить деньги на улучшения. Поэтому-то продукты сельского хозяйства даже при самых низких ценах все же слишком дороги и доход фермера, при самых благоприятных условиях, ничтожен… На моей собственной ферме в Дирборне все делается при помощи машин».
Однако обеспечение такого значительного уровня интенсивности труда имело и свою оборотную сторону. Монотонный и однообразный труд с высоким темпом вызывал недовольство рабочих. Пресекая любые попытки работников бороться за свои права, Форд ввел жесткую дисциплину. Всякая профсоюзная деятельность на предприятиях Форда была запрещена. Своим критикам Форд отвечал, что многие люди привыкают к монотонному труду и не желают с ним расставаться. И приводил примеры, когда рабочих переводили на другие операции в целях разнообразия, но они вновь просились на свои старые места, так как они к ним привыкли.
В заключение следует отметить, что отличие фордизма от тэйлоризма в рамках единой управленческой школы не представляется существенным. Развитие идей управления бизнесом со стороны Форда мы замечаем в маркетинговых концепциях, которые гармонично вошли в сервисную стратегию предприятий Форда.
[1] 1 доллар того времени равен примерно 85 долларам 2012 г.
[2] Сам Форд описывает внедрение конвейера и повышение производительности труда так: «Он был похож на передвижные пути, которыми пользуются чикагские укладчики мяса при дроблении туш. Прежде, когда весь сборочный процесс находился еще в руках одного рабочего, последний был в состоянии собрать от 35 до 45 магнето в течение девятичасового рабочего дня, т.е. ему требовалось около двадцати минут на штуку. Позднее его работа была разложена на двадцать девять различных единичных действий, и, благодаря этому, время сборки сократилось до тринадцати минут и десяти секунд. В 1914 году мы приподняли путь на восемь дюймов и время сократилось до семи минут. Дальнейшие опыты над темпом работы довели время сборки до 5 минут. Короче говоря, результат следующий: с помощью научных методов рабочий в состоянии дать вчетверо больше того, что он давал сравнительно еще немного лет тому назад. Сборка двигателя, которая раньше также производилась одним рабочим, распадается сейчас на сорок восемь отдельных движений, и трудоспособность занятых этим рабочих втрое увеличилась. Вскоре мы испробовали то же самое и для шасси».
Зарождение менеджмента как науки
Цели и задачи менеджмента. Обеспечение доходности предприятия
Менеджмент как наука и профессия
Специфика менеджмента в России и использование зарубежного опыта
Предприниматели и менеджеры: соотношение интересов и мотивация
Информационные ресурсы в менеджменте
Развитие теории и практики менеджмента в России. Ч.1: А.А. Богданов
Развитие теории и практики менеджмента в России. Ч.2: А.К. Гастев
Развитие теории и практики менеджмента в России. Ч.3: Н.А. Витке
Административная (классическая) школа управления
Школа поведенческих наук (бихевиоризм)
Математическая школа управления
Современные подходы к бизнес-менеджменту
