Управление деятельностью спортивного клуба

Спортивные клубы по своей организационно-правовой и управленческой природе очень разнообразны. Они могут быть формальными и неформальными, любительскими и профессиональными, иметь чёткую управленческую вертикаль или быть децентрализованными. В современной практике мы можем также встретить спортивные клубы виртуального характера, спортивно-оздоровительные, спортивно-развлекательные, спортивно-образовательные клубы. Под определение «спортивный клуб» в зависимости от национального законодательства, могут подпадать различные объединения спортивных журналистов, тренеров, фитнес-инструкторов, мастеров рукопашного боя, йоги, восточных практик, фанатских и военно-спортивных структур, спортивных коллекционеров, аналитиков и статистиков. Эти объединения могут иметь клубную организацию, то есть служить для регулярного общения членов клуба со спортивной профессиональной спецификой.

Можем ли мы при таком широком разнообразии говорить о неких общих принципах управления спортивным клубом, о единых подходах в менеджменте? Оказывается, это возможно, при некоторых допущениях и адекватной классификации.

Во-первых, нам следует констатировать, что уместной будет классификация спортивных клубов по времени существования, то есть по организации на постоянной или временной основе (см. рис.1).

Рис.1. Классификация спортклубов по фактору времени

Значительная часть спортивных клубов изначально создаётся как временная структура. Таковыми являются детские, семейные, школьные, досуговые спортклубы, объединения альпинистов, байдарочников, туристов, велосипедистов, шахматистов, любителей пляжного футбола и т.д. Например, спортивный велоклуб как неформальная организация может быть создан для обучения детей и юношества фигурному катанию на велосипедах и самокатах. По прошествии определённого времени (1-2 лет) задача может быть выполнена и клуб реорганизуется или прекращает свою деятельность. В такой интерпретации понятие спортклуба сходно с термином «спортивная команда», которая может быстро создаваться, трансформироваться и ликвидироваться.

Что же касается бессрочно создаваемых спортивных клубов, то здесь требуется уточнение. Слово «бессрочно» отнюдь не означает, что они создаются на вечные времена. Просто в их уставах и учредительных документах не указывается сроки их существования или конкретные цели, которые при достижении считают миссию спортклуба выполненной.

Следующим критерием классификации спортивных клубов может быть способ допуска (членства). Спортивные клубные учреждения могут иметь открытую или закрытую форму (см. рис.2). В последнем случае, например, для гольф-клуба, все желающие стать членом спортклуба подвергаются процедуре «фильтрации» в установленных учредителями и владельцами формах — по части спортивных и общественных заслуг, званий, имиджа, авторитета, рекомендаций, финансовых гарантий.

Рис.2. Формы спортклубов по членству

Другим способом классификации спортклубов могут выступать их цели. Каждый спортивный клуб создаётся ради какой-либо цели оздоровительного, соревновательного, коммуникационного, идеологического, имиджевого, коммерческого или некоммерческого характера. В соответствии с этой основной и/или несколькими вспомогательными подцелями (задачами) начинает свою деятельность спортивный клуб.

Цели и задачи спортивного клуба могут быть просто декларированы (проговорены) между участниками, без каких бы то ни было официальных бумаг и уставных документов. Естественно, для любителей, например, скандинавской ходьбы или туристических вояжей из одного села или города, нет нужды в официальной регистрации и оформлении бюрократических формальностей. Лидеры такого неформального спортклуба берут на себя организаторские и менеджерские функции, назначают или отменяют встречи, время и место тренировки, определяют способы связи, общения и проч. В неформальных спортивных клубах чаще всего роль менеджера берёт на себя лидер или лидеры — люди с авторитетом, организаторскими способностями, надлежащим типом личности и характера, которые принимаются другими членами спортклуба без конфликтов и отторжения.

Когда возникают споры и разногласия по поводу руководства спортклубом, принятия того или иного решения, членами клуба используется такой всем давно известный способ управления (принятия решений) как голосование. Именно голосование является тем рубежным моментом, который отделяет индивидуальное принятие решений от совместного, коллективного. Эти два основных принципа управления в виде индивидуального и коллективного менеджмента пронизывают современный спорт снизу доверху, не поглощая и не уничтожая друг друга.

Почему, например, в спортивных командах есть только один капитан и нет «коллективного» капитана, хотя это более демократично? Потому, что это весьма неудобно в управлении — об этом свидетельствует многолетний опыт и разнообразная практика. Арбитру в целях управления матчем или состязанием легче общаться с одним лидером, носящим капитанскую повязку. Наличие «коллективного капитана» приведёт к множественности мнений, разногласиям и конфликтам. Поэтому капитаном команды может быть лишь один человек, выступающий в роли лидера и индивидуального менеджера. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что там, где требуется оперативность, скорость в принятии решений, там персонализированный менеджер незаменим — он управляет текущей деятельностью спортклуба и несёт за эту работу персональную ответственность.

В то же время и он не безгрешен, поскольку человеку свойственно ошибаться. Коллективный разум и совместный менеджмент предпочтителен там, где требуется учёт различных точек зрения, разнообразных позиций, аргументов, интересов. Поэтому в спортивных клубах с официальной государственной регистрацией уставными документами предусматриваются такие формы коллективного менеджмента, как общие собрания акционеров, совещания учредителей и управляющих директоров, наблюдательные советы, взаимодействие с профсоюзными и общественными организациями, сотрудничество с лигами, федерациями и ассоциациями. На практике принцип индивидуального и коллективного менеджмента принято сочетать — коллективные управленческие органы определяют общие направления работы, намечают ориентиры и устанавливают показатели (спортивно-педагогические, финансовые, маркетинговые, социальные, кадровые и проч.), а исполнительные директора, тренеры и администраторы осуществляют текущую деятельность в рамках установленных заданий.

Для того, чтобы управлять спортивным клубом, индивидуальным и коллективным менеджерам нужны конкретные рычаги воздействия — подобно тому, как водителю автомобиля для езды требуются руль и педали, звуковые сигналы и фары. Основными инструментами воздействия на внутреннюю и внешнюю среду для руководства спортклуба являются:

• инструменты имиджевого и репутационного управления посредством продвижения названия и эмблемы клуба, обеспечения их узнаваемости и одобрения членами клуба и внешними игроками рынка;
• правовая и корпоративная культура организации, исполнительская дисциплина в рамках должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка;
• идейное единство внутри спортивного клуба, удовлетворённость его принципами и работой всеми группами участников;
• управление памятью, образами, символами. Спортклуб обычно силён своим воздействием на личность человека, его приобщённость к коллективу, профессиональному сообществу, виду спорта. Фотографии и видеоматериалы, почётные грамоты, призы, знаки отличия участники спортклубов сохраняют в течение многих десятилетий, берегут их в семейных архивах как реликвии;
• экономические инструменты (работа с учредителями, спонсорами, любителями спорта, членские взносы), которые необходимы для нормального функционирования клуба (тренировочного и соревновательного процесса, выплат зарплат и вознаграждений, оплата командировочных и т.п).

Более подробно на отмеченных инструментах мы остановимся на семинарах и практических занятиях.

См. Управление спортклубом как раздел спортивного менеджмента