В классических теориях менеджмента, начиная со времён Анри Файоля, главными факторами эффективного управления компанией считались планирование, организация (координация), мотивация и контроль. В системе рыночной конкуренции ХХ века верх одерживали те рыночные игроки, которые обеспечивали более низкую себестоимость продукции и лучшее соотношение по параметрам «цена – качество».
Нельзя сказать, что данный этап полностью ушёл в прошлое, так как многие его элементы сохраняются и будут ещё долгое время существовать. Однако в современных управленческих моделях набирают силу новые тренды, которые основаны на несколько иных принципах и подходах. Сформировались объективные предпосылки для переосмысления традиционных воззрений на организационно-управленческие процессы внутри компании, на способы завоевания первенства в конкурентной борьбе, на инструменты отбора и продвижения на руководящие должности персонала, на позиционирование предприятия во внешней среде.
Если говорить конкретно, то речь идёт о следующих обстоятельствах.
- Уровень международной конкуренции в современной хозяйственной практике значительно усилился. Теперь национальным компаниям почти невозможно спрятаться от мировых лидеров за протекционистскими мерами, законодательными ограничениями, дискриминацией конкурентов и созданием национальным предприятиям тепличных условий. У любых компаний сейчас всего несколько альтернатив для поддержания лидерства и достаточной конкурентоспособности – это либо создание принципиально нового продукта, которого нет у конкурентов; встраивание в систему международного разделения труда или работа на локальных рынках, неинтересных для глобальных игроков.
- Законодательные ограничения, накладываемые на работодателей всех форм собственности, создают благоприятные условия для наёмного персонала в части финансовых и социальных гарантий. Чрезмерная эксплуатация под давлением менеджмента становится всё более проблематичной. Отсюда следуют барьеры по росту производительности труда, снижению зарплат для сотрудников компаний, увеличению продолжительности рабочего дня.
- Уровень жизни населения в развитых и развивающихся странах за последние десятилетия зримо вырос – теперь мало кто соглашается идти на низкую оплату труда и непрестижную работу (трудовые мигранты – это тема отдельного разговора). Данное обстоятельство во многом закрывает ресурс повышения конкурентоспособности предприятий и отдельных видов продукции за счёт экономии на оплате труда (как главном факторе снижения издержек). То же самое можно сказать и о менеджерах топ-уровня, среднего и нижнего звена. Зная «передовую» международную практику, управленцы требуют для себя от собственников дополнительных гарантий в виде соцпакетов, «золотых парашютов», бонусов, опционов, корпоративного медобслуживания, дополнительного пенсионного обеспечения и т.п.
- Перевод производств на территорию стран с низкой оплатой труда ныне также становится всё менее целесообразным. В таких странах, как Китай, Турция, Вьетнам и ряде других зарплата постоянно растёт, а работники хотят новых повышений жалованья. Кроме того, перемещая за рубеж промышленные производства, компании вынуждены раскрывать и технологии, что чревато их копированием и обращением впоследствии против самой же компании-работодателя. Хорошо известна подобная практика среди китайских производителей, которые на базе зарубежных технологий впоследствии создают собственные национальные предприятия.
- На рынках международного и национального масштаба постепенно нарастает неопределённость спроса – мало кто может адекватно спрогнозировать, что именно будет покупать потребитель в среднесрочной и долговременной перспективе. Отсюда проблема – даже недорогой и качественный продукт иногда перестаёт пользоваться спросом из-за изменения моды, появления товаров-субститутов (заменителей), исчезновения потребности и т.д.
Перечисленные выше предпосылки в значительной степени меняют подходы к корпоративному менеджменту и требования к самим менеджерам. Теперь они должны не только организовывать эффективное производство с высоким качеством продукта, недорогого и конкурентоспособного, но и понимать, в каком направлении двигаются рынки, что им нужно будет завтра и послезавтра. Это понимание трендов должно сопровождаться продуцированием инновационных идей, планов, стратегий, которые создадут для компании конкурентоспособные производства в будущем, позволят опередить соперников и занять незаполненные рыночные ниши. И, напротив, цена ошибки топ-менеджеров и владельцев компании становится слишком высокой. Так, неверно выбранный дизайн, функции, формат, программное обеспечение смартфонов и планшетов выбило из обоймы лидеров такие известные 3-5 лет тому назад компании, как BlackBerry или Nokia. Уже немногие помнят популярнейшую сеть MySpace, почти полностью сдала позиции Yahoo. Российский интернет-поисковик Rambler, несколько лет на равных соперничавший с Yandex, теперь превратился в обычный агрегатор новостей. Такие примеры можно долго продолжать.
Менеджеры новой когорты радикальным образом отличаются от обычных администраторов, которые просто исполняют каждодневные распоряжения начальства. Современным компаниям нужны не просто менеджеры-исполнители и надсмотрщики (которых множество на рынке), но менеджеры-созидатели, генераторы идей, подходов, концепций, люди, заряжающие окружающих верой, энергией и оптимизмом. Иначе говоря, нужны таланты, люди одарённые, ищущие, предлагающие и обосновывающие альтернативы развития бизнеса.
Но как найти и привлечь талантливых людей на работу в компанию? Ведь таланты могут быть капризными и своенравными, не признающими корпоративной дисциплины и субординации, не переносящие приказов, поучений и выговоров.
В сфере привлечения и воспитания талантов корпорации накопили некоторый опыт, который во многом индивидуален и плохо перекладывается на язык шаблонов. Но попробуем его всё же обобщить. И тут нам потребуется несколько простых классификаций.
Во-первых, подразделим поиск талантов на внешний и внутренний. Собственники бизнеса (акционеры, государственные структуры, иностранные инвесторы или предприниматели-резиденты) определяют потребность в талантах на нужном им поприще – в технических вопросах, маркетинге, финансах, дизайне, прикладных науках, юриспруденции, программировании и т.п. После этого создаётся соответствующая корпоративная структура или назначается ответственное лицо (менеджер-селекционер), организующее надлежащий поиск.
Поскольку наиболее креативный возраст для творчества и научных догадок находится в пределах 14-25 лет, выявление талантов бизнес-структуры начинают со школ, творческих конкурсов, олимпиад. Часть сведений собирается из открытых источников; их дополняют данные бесед с учителями и преподавателями, сокурсниками и компетентными лицами. Если выявленный таким образом молодой талант подходит компании, то его привлекают к совместительству ещё на стадии учёбы. Порой будущий работодатель выплачивает юным дарованиям стипендии, заинтересовывает масштабом задач, проблематикой технических решений, зарубежными стажировками, знакомством с лучшими специалистами в данной отрасли., личностным ростом.
Помимо молодёжного направления в компаниях используется и другой инструмент внешнего поиска талантов, к которому подключают кадровую службу предприятия. Таланты просеиваются через сито отечественных и зарубежных предприятий, рассматриваются достижения претендентов, их портфолио, личностные качества, финансовые и бытовые запросы. Как правило, привлечение таких внешних талантов – способ значительно более дорогой, чем приём на работу способной молодёжи, но у него есть и несомненные плюсы – опыт, успехи, отзывы коллег, понимание своего места в корпоративной иерархии, дисциплинированность.
Естественно, и в том и в другом случаях неизбежен риск, который минимизируется организационными мерами и условиями договора.
Что же касается выявления внутренних талантов, то это тоже очень тонкий и нестандартный процесс. И вот почему. На всяком предприятии со временем ситуация стабилизируется, должности старших и линейных менеджеров заполняются определёнными лицами. Эти администраторы подчас не заинтересованы во внутрифирменной конкуренции на кадровом поприще; пожилые менеджеры не хотят уступать место «желторотым птенцам», которые «под стол пешком ходили, когда мы уже имели солидный опыт работы». Способных работников по этой причине часто выводят из игры малопочтенными методами, придирками и психологическим давлением. И тогда талантливые сотрудники покидают компанию или озлобляются, затаив обиду на начальство.
Основными качествами талантливого сотрудника, которые отличают его от всех прочих лиц, являются следующие:
— желание познавать новое и учиться – перенимать опыт у старших товарищей, заниматься самообразованием, искать нужную информацию в библиотеках, в интернете, во всех доступных источниках. Человек равнодушный и не желающий учиться обычно к таланту отношения не имеет;
— нередко талант сотрудника раскрывается в кризисных ситуациях, когда традиционные модели перестают работать. Предложенные инновационные решения с хорошими перспективами укрепляют авторитет сотрудника, постепенно или скачком переводят его в разряд таланта;
— способности сотрудника хорошо выявляются преподавателями или наставниками в системе корпоративного обучения, в профессиональных смотрах и конкурсах.
Тема выявления и привлечения талантов, которые вытащат предприятие в число лидеров, сейчас очень злободневна. Для российского менеджмента, который после объявления нашей стране санкций и двойной девальвации рубля, вынужден замещать выбывших экспатов, эта тема вдвойне актуальна.
